Гибель исполина. Как умирала американская корпорация Westinghouse Electric

Westinghouse Electric – символ американской атомной и энергетической индустрии. В 1970-е годы компания была одним из крупнейших производителей электрооборудования в мире, а ее проекты и оборудование использовались почти в половине всех атомных энергоблоков планеты.

 Однако сегодня от былого величия осталась лишь тень – фирма уже десятилетие переживает непрекращающийся кризис. Точнее, осколок той самой Westinghouse Electric, от которой практически ничего не осталось, кроме имени. Садитесь поудобнее – мы расскажем вам историю того, как плохое управление может разрушить любую компанию.

К концу 1970-х Westinghouse Electric Corporation была типичной, успешной американской корпорацией, чьи доходы росли на протяжении десятилетий.

Компания занималась разнообразной деятельностью: проектирование и строительство атомных электростанций, производство ядерного топлива, работа в военно-промышленном комплексе, производство электротехнического оборудования для армии и флота, строительный бизнес, переработка отходов, производство электроники, радиовещание и многое другое.

Компания процветала, акции росли в цене, и даже судебные иски из-за аварии на АЭС Три-Майл Айленд не могли сломить оптимизм руководства. Производственный сектор, в котором атомная отрасль играла важную, но не ключевую роль, стабильно приносил прибыль, что было главным показателем успеха.

Однако благополучие начала 1980-х годов сыграло с компанией злую шутку. Строгие правила относительно пенсионного возраста генерального директора (обязательная отставка в 65 лет) приводили к частой смене руководителей – 3-4 года на посту, и фирма сталкивалась с необходимостью ограниченного по времени стратегического планирования.

Это привело к фокусировке на краткосрочные финансовые цели – годовые и квартальные планы стали основой для развития компании. Если какое-то действие не способствовало их реализации, от него отказывались.

Эта практика привела к тому, что руководство делало шаги, которые обещали краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе их влияние не оценивалось. В результате были проданы некоторые бизнесы, такие как кабельный или лифтовый, из-за низкой нормы прибыли.

В то же время компания приобретала предприятия, которые сначала приносили прибыль, но позже начинали генерировать убытки за счет недооценки долгосрочных факторов, например, устаревания технологий.

Одновременно ухудшался и ядерный бизнес. 1980-е годы стали периодом кризиса для атомной отрасли – начались после аварии на Три-Майл Айленд, которая привела к сворачиванию всех проектов строительства АЭС в США, а авария на Чернобыльской АЭС стала финальным ударом, заморозив проекты по всему миру.

В этих условиях прибыль от атомного и электротехнического бизнеса Westinghouse Electric заметно сократилась. Но для руководства компании это не казалось серьезной проблемой, поскольку у них уже была новая любимая разработка – Westinghouse Credit Corporation.

Изначально Westinghouse Credit Corporation (WCC) была создана в качестве финансового подразделения для поддержки продаж электрооборудования, предоставляя выгодные кредитные условия покупателям.

Однако уже в начале 80-х годов изменения в стратегическом видении менеджмента привели к серьезной трансформации целей компании. Вместо того чтобы продолжать генерировать прибыль для других подразделений корпорации, WCC поставила перед собой задачу стать самостоятельным источником дохода.

Эти изменения дали впечатляющие результаты: с 1980 по 1986 годы прибыль WCC выросла с 22 до 106 миллионов долларов, а активы подскочили с 1,9 до 5,7 миллиардов долларов.

Основным фактором столь резкого роста стало изменение тактики предоставления услуг. Компания перестала фокусироваться на кредитовании потребителей и начала вкладывать средства в высокорисковые активы. WCC воспользовалась отсутствием государственного регулирования и мягкими внутренними правилами по утверждению кредитов, одобряя почти все заявки.

Фирма стала предоставлять ссуды под высокие проценты бизнесам в быстрорастущих, но высокорисковых отраслях. Так, WCC активно инвестировала в гостиничный бизнес, жилищное строительство, аптечный бизнес и розничную торговлю.

Кроме того, подразделение начало скупать сложные кредитные продукты с высоким риском у банков, а также мусорные акции и облигации в перспективных отраслях. Этот подход был крайне новаторским для американского бизнеса того времени, хотя впоследствии он негативно сказался на многих крупных американских компаниях.

К 1990 году объем портфеля WCC достиг 13 миллиардов долларов, что эквивалентно годовой выручке всей Westinghouse Electric. WCC обеспечивала не менее 10% от общей выручки корпорации. На первый взгляд, отчеты и презентации пророчили радужные перспективы, но реальность была гораздо суровее.

Из-за отсутствия должного контроля никто не осознавал масштабы рисков, заложенных в активы WCC. Первым тревожным звоночком стало изменение правил бухгалтерской отчетности, которое потребовало включения внебалансовых обязательств. Внезапно выяснилось, что WCC имеет такие обязательства на сумму в 4 миллиарда долларов, которые могли быть предъявлены к оплате в любой момент.

Рецессия в банковском секторе США в 1990 году усугубила ситуацию, вызвав волну банкротств среди клиентов WCC и требований по выплатам поручительских обязательств. В результате, WCC из генератора прибыли превратилась в источник убытков.

К концу 1990 года дыра в активах компании достигла 7 миллиардов долларов и продолжала расти. Хотя логично было бы позволить WCC утонуть, Westinghouse Electric была обязана погашать все ее обязательства и не могла прекратить поддержку дочернего предприятия.

Новое руководство, пришедшее в 1990 году, попыталось разобраться в ситуации, но даже привлечение лучших аудиторских фирм США не дало конкретных решений, лишь общий вывод: WCC оказалась в безвыходной ситуации.

Материнская компания, Westinghouse Electric, также испытывала трудности – несмотря на рост электротехнического и телерадиовещательного бизнеса, она была погружена в судебные процессы из-за многочисленных проблем в разных секторах.

Не найдя другого выхода, топ-менеджмент корпорации в период с 1990 по 1992 годы сосредоточился на перекладывании вины и увеличении собственных доходов, что стало явным контрастом с их обязанностями в столь кризисный период.

Таким образом, амбициозные планы по трансформации WCC в независимый источник прибыли обернулись крупными проблемами как для самой компании, так и для всей корпорации Westinghouse Electric.

Сложившаяся ситуация с Westinghouse столкнулась с новыми вызовами под руководством нового менеджмента компании, которое с 1992 года приступило к продаже своих доходных активов, включая ключевое подразделение — электротехнический бизнес.

Главные конкуренты Westinghouse, такие как General Electric (GE), Siemens и ABB, не упустили возможность и попировали на обломках индустриального гиганта. Военный атомный бизнес был отделён и продан государству, в то время как гражданский ядерный бизнес стал последним куском, который был продан в 1999 году британской государственной корпорации BNFL за скромную сумму в 300 миллионов долларов.

За год до этого Westinghouse Electric Corporation, активы которой сосредоточились преимущественно в сфере теле- и радиовещания, была переименована в CBS Corporation в связи с изменением приоритетов.

Приобретение ядерного подразделения Westinghouse британскими покупателями включало в себя подразделения по проектированию атомных станций, обслуживанию и ремонту реакторов, а также производство ядерного топлива, всё это под брендом Westinghouse Electric Company LLC (WEC). Несмотря на то, что стабильный доход приносило только производство топлива, перспективы для развития у компании оставались.

Американские ядерные специалисты, оказавшись в аналогичной ситуации, как и французы из Areva в 1980-х годах, решили переждать сложные времена, разрабатывая новый, более мощный и экономичный реактор, чтобы первыми представить его на рынке.

Примечательно, что британцам американский реактор был не столь нужен, так как на тот момент программы строительства новых АЭС в Великобритании не было, а саму BNFL правительство намеревалось приватизировать. Однако наличие перспективного реактора привлекло внимание японской корпорации Toshiba, которая ранее сотрудничала с Westinghouse при строительстве АЭС в Японии. В 2006 году Toshiba приобрела WEC за впечатляющие 5,4 миллиарда долларов.

Такой значительный рост стоимости WEC был обусловлен несколькими факторами:

1. Лицензирование нового реактора АР-1000 в США.

2. Принятие в США программы стимулирования строительства атомных станций, что породило интерес к строительству шести новых энергоблоков.

3. Активизация мирной ядерной программы Японии.

Руководство Toshiba готово было переплатить за WEC, предвидя контрактацию 30-40 новых энергоблоков к 2030 году.

Однако не всё шло гладко. В том же 2006 году у WEC начались проблемы. Американский ядерный регулятор NRC отозвал лицензию у АР-1000 из-за выявленных недостатков в проекте. В процессе доработок обнаружились новые проблемы: недостаточная прочность контейнмента, коррозия сплавов, проблемы с насосным оборудованием и системами безопасности, недостаточные расчеты и неудовлетворительная сейсмостойкость.

Проект возвращали на доработку не менее 18 раз. Несмотря на это, уже были заключены контракты на строительство шести энергоблоков в США, а также две площадки в Индии ожидали лицензирования. Интерес к проекту проявляли Китай, Чехия, Польша и Финляндия. Госдепартамент США также активно содействовал продвижению "американского" реактора на внешние рынки, как это было, например, в случае с Болгарией.

Проблемы на пути к получению лицензии продолжали нарастать, что приводило к постоянным задержкам. Китай, умело воспользовавшись этой ситуацией, согласился на строительство двух реакторов АР-1000 лишь при условии передачи им всей документации и доработки проекта с учетом их замечаний.

В Соединенных Штатах удалось заключить контракты на сооружение двух блоков на АЭС Vogtle и двух на АЭС V.C. Summer. Однако в обоих случаях компанию WEC ожидали трудности: рост сметы, постоянные задержки, вызванные необходимостью доработки проекта реактора, и нехватка компетенций у инженерного персонала, что приводило к необходимости решать типичные для отрасли проблемы заново.

Модульный принцип конструкции реактора предполагал его сборку из частей, производимых на различных предприятиях, с последующей сборкой на месте. Однако в процессе реализации проекта выяснилось, что приёмка модулей проводилась поверхностно, что приводило к высокому уровню брака – модули нередко не стыковались между собой.

АЭС Vogtle ещё повезло: её удалось достроить. Однако проект V.C. Summer постигла череда неудач из-за некомпетентности менеджмента и коррупции: значительная часть бюджета была потрачена на закупку материалов по завышенным ценам и их хранение на площадке, при этом некоторые материалы были либо не нужны, либо непригодны.

Долгое время за состоянием площадки практически не следили. В итоге это привело к огромному перерасходу средств, смене генподрядчика, судебным разбирательствам и полному закрытию строительства из-за исчерпания финансирования.

Проблемы с лицензированием реакторов и строительством АЭС в США совпали с общим охлаждением к атомной энергетике после аварии на Фукусиме в 2011 году, что привело к отказу от проектов АЭС с американскими реакторами по всему миру.

Остановка развития атомной индустрии в Японии похоронила надежды Toshiba на прибыль от атомного бизнеса. WEC оказалась под тяжестью множества кредитов и штрафов, её реакторы стали неконкурентоспособными на мировом рынке, и у компании не было денег для демпинга и привлечения инвесторов.

WEC превратилась в токсичный актив, который требовалось срочно продать.

В 2017 году Toshiba объявила о банкротстве WEC: долги фирмы достигли 9,8 миллиардов долларов, а выручка оставалась на уровне сотни миллионов. В этот момент американские власти осознали, что если не спасти WEC, то американская атомная отрасль может погибнуть, и содействовали выкупу компании инвестфондом Brookfield Business Partners.

Однако покупка уже представляла собой приобретение мёртвого актива. Попытки найти новые площадки для реактора АР-1000 не увенчались успехом из-за многочисленных проблем проекта. На данный момент WEC поддерживают на плаву, но как долго это продлится, неизвестно. Американские власти указывают на перспективность малых реакторов, но в этой области компетенции Westinghouse не сильно превосходят других американских конкурентов.

Автор — Владимир Герасименко